怎么才能讓你企業(yè)的“設(shè)計部門”發(fā)揮最大作用？對眾多面臨困境的中小企業(yè)來說，最容易學習的企業(yè)在哪里？我們選了四家“非著名”企業(yè)：小家電生產(chǎn)商東菱，產(chǎn)品90%以上出口，為了設(shè)計出美國人喜歡的早餐設(shè)備，其設(shè)計師竟跑到客戶家看他們吃早餐；毅昌推出產(chǎn)品的速度是外國同行的幾倍，為了支撐工業(yè)設(shè)計，它建立了一整套生產(chǎn)鏈條；而設(shè)計公司洛可可，在逆市中大舉收購工業(yè)企業(yè)的設(shè)計部門；東莞市政府為尋找新的中國制造模式，專門成立華南工業(yè)設(shè)計院，它又發(fā)揮了怎樣的作用呢？
東菱：零距離觀察用戶，觀察對手
“國內(nèi)工業(yè)設(shè)計做得好的企業(yè)有哪些？”在被記者問及這個問題時，很多專家和業(yè)內(nèi)人士都會推薦東菱(廣東新寶電器股份有限公司)。這家企業(yè)因為一條“4美元+3美元=12美元”的公式而在業(yè)內(nèi)被反復提及。
東菱位于廣東順德，專門生產(chǎn)咖啡壺、多士爐、電燙斗等小家電，其90%以上的產(chǎn)品都出口到海外，年收入幾十億元人民幣。
由于很早就確立了用工業(yè)設(shè)計引導企業(yè)升級的思路，東菱從OEM(原始設(shè)備制造商)到ODM(原始設(shè)計制造商)的轉(zhuǎn)型比較成功。東菱的設(shè)計總監(jiān)廖志文坦陳，金融危機使東菱接到的訂單減少了10%-20%，但與同行的“50%以上甚至停產(chǎn)”相比，“算是已經(jīng)很好了”。
在美國人家里觀察他們吃早餐
東菱曾向美國的品牌商供應4美元的多士爐(一種烘烤面包的設(shè)備)和3美元的煮蛋機，這是美國人早餐必需的兩件設(shè)備。2005年，東菱竟把這兩件設(shè)備整合成一件，并把價格提升到12美元，多增加了5美元的收入，創(chuàng)造出“4+3=12”的產(chǎn)品增值公式。而美國人也很買賬，這件小設(shè)備到2007年的訂單已經(jīng)超過700萬臺，一家美國公司買斷了它在美國的銷售權(quán)。
為什么這樣一個看似簡單的創(chuàng)意，能使產(chǎn)品的價值大幅提升，并贏得用戶的肯定呢？
事實上，這個創(chuàng)意來得并不簡單，它是東菱的設(shè)計人員零距離觀察客戶的結(jié)果。廖志文告訴記者：“當時我們在客戶家里住了幾天，看他們怎么吃早餐”，“在芝加哥展覽期間住在酒店，也看別人怎么吃”，研究美國人的飲食習慣。
同時，東菱在美國的客戶也調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人最愛吃的早餐是三明治，喜歡把面包烤完后，夾點肉或者雞蛋，“跟我們觀察的一樣”。
于是有了12美元的早餐機的誕生，“連客戶都沒想到它賣得這么好”。
從OEM轉(zhuǎn)向ODM，走了好幾步
據(jù)廖志文介紹，東菱最早也是做OEM的，但最后不得不一步步轉(zhuǎn)向ODM.
東菱在1995年前后取得出口權(quán)，剛開始的幾年，只是給別人貼牌生產(chǎn)，沒有自己的產(chǎn)品。由于當時小家電行業(yè)起步不久，做OEM的“日子過得非常滋潤”。當時是由銷售商提供設(shè)計，東菱貼牌生產(chǎn)。
不過，一次由于侵權(quán)電熱水壺生產(chǎn)，東菱收到一家荷蘭企業(yè)的律師函。沒有自主設(shè)計造成的問題開始浮出水面。此后，由于小家電門檻低，競爭越來越激烈，“大家要搶單，最常用的手段就是降價，你賣8塊，我賣7塊”，“你不做，有大把的人做”，利潤由原來的十幾個點降到后來的兩個點都不到，“沒法生存”。
2000年，東菱的董事長郭建剛認識到，企業(yè)要從OEM過渡到ODM，工業(yè)設(shè)計起到很關(guān)鍵的作用，他開始將產(chǎn)品的設(shè)計外包給一些設(shè)計公司。不過，那個時候的產(chǎn)品設(shè)計，只是換個外形，但這樣就有大量客戶來買。然而，產(chǎn)品外包給設(shè)計公司的弊端也很快顯現(xiàn)，這些設(shè)計公司同時做幾家同類企業(yè)的設(shè)計，造成這些企業(yè)的產(chǎn)品像“孿生兄弟”，非常尷尬。同時小家電設(shè)計要很快，甚至兩三天就要完成，并要對海外用戶市場很了解，這些也不是設(shè)計公司能滿足的。
2001年，郭建剛?cè)律钲�，聘請在一家臺資企業(yè)擔任設(shè)計師的廖志文，并組建工業(yè)設(shè)計中心。東菱依靠自主設(shè)計大賺錢。
不過，好景不長，“外形設(shè)計”這樣的模式太過簡單，仍然很容易被人模仿，2004年利潤逐步萎縮。這個時候，東菱開始在創(chuàng)新、材質(zhì)、產(chǎn)品功能、安全性等方面尋求突破，比如在豆?jié){機上加一個水龍頭，并隨時注意申請專利保護�！斑@是很多企業(yè)模仿不了的，因為企業(yè)必須要有一套現(xiàn)行的機制，還要有一幫人研究現(xiàn)有的產(chǎn)品還有哪些地方可以改進的�！绷沃疚膶τ浾哒f。
用獨特產(chǎn)品，挑戰(zhàn)品牌強勢的對手
盡管有90%以上的產(chǎn)品出口，東菱依然希望在國內(nèi)市場有所作為。
由于東菱在國內(nèi)的知名度不高，想像“美的”那樣，依靠品牌來銷售是行不通的�！拔覀兾ㄒ坏耐緩�，是依靠獨特的產(chǎn)品來帶動品牌�！绷沃疚恼f。
東菱的“水果豆?jié){機”是一件比較成功的產(chǎn)品。由于“九陽”在豆?jié){機方面做得非常強大，在國內(nèi)一年的銷售量超過1000萬臺，一些企業(yè)也想打進這一市場，但由于做的東西跟九陽沒有分別，始終沒法進入這一市場。
廖志文于是帶領(lǐng)他的設(shè)計團隊，跑了國內(nèi)的很多商場，近距離研究九陽的銷售方式，發(fā)現(xiàn)九陽的銷售做得非常好，“每個店一定有人示范，作用非常明顯�！薄安坏u豆?jié){機，甚至宣傳一種文化�！蓖瑫r，廖志文的團隊還買來一批九陽豆?jié){機進行研究。從中找出九陽做得不足的地方，并加以改進。2008年5月推出了功能更好的產(chǎn)品，到去年年底，這件產(chǎn)品賣出了40萬臺。廖志文預計這件產(chǎn)品今年的銷量能翻一番。
但這種用單一產(chǎn)品帶動品牌的策略，是否能取得最后的成功呢？廖志文說：“這也需要時間來檢驗�！�
本報記者 朱相亭
毅昌：出貨速度如何比別人快幾倍？
也許你對“毅昌”這個詞很陌生，但也許這家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品你早已用過。毅昌(全稱“廣州毅昌科技股份有限公司”)是一家設(shè)計、生產(chǎn)家電產(chǎn)品外觀結(jié)構(gòu)件的公司。其客戶有200多家，遍布國內(nèi)國際。
整個鏈條保證出貨速度
同國外公司相比，毅昌的開發(fā)時間和費用都只有幾分之一。一個典型的例子是毅昌生產(chǎn)的“E-time歡樂時光液晶電視”，該產(chǎn)品曾獲得過2008年度中國創(chuàng)新設(shè)計大獎(紅棉獎)中的“至尊獎”。毅昌設(shè)計總監(jiān)謝金成告訴記者，這款產(chǎn)品“從聽取客戶的想法開始，到最后產(chǎn)品的上市，整個項目只花了3個月時間，而國外公司一般需要至少一年時間�！倍@款產(chǎn)品目前的銷售狀況，也是“基本上做多少，賣多少”。
為什么毅昌能保證有這么快的出貨速度？因為這是一家典型的以工業(yè)設(shè)計帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)，尤其重要的是，它擁有一條從“設(shè)計-模具-注塑-噴涂-預裝”的一條龍服務生產(chǎn)線。毅昌在全國的5大生產(chǎn)基地，可以實現(xiàn)產(chǎn)品全國范圍的迅速配送，為客戶贏取市場提供時間保證。
謝金成認為，“工業(yè)設(shè)計能力強固然很重要，但如果鏈條上的其他環(huán)節(jié)的能力不強的話，這個鏈條是拉不動的�！彼砸悴还庾銮岸碎_發(fā)設(shè)計，還建立了后端的模具制造和產(chǎn)品生產(chǎn)線�！斑@樣做的好處就是，客戶不必獨立地去先找設(shè)計公司做設(shè)計，然后再找模具廠和加工廠，因為這樣很麻煩，模具廠會說設(shè)計做得差，設(shè)計公司又說模具廠做得差，這樣做出來的產(chǎn)品，會耗去客戶大量時間�！�
積極引導企業(yè)，而非被動生產(chǎn)
除了在速度上保持領(lǐng)先以外，毅昌同一般的代工企業(yè)的“客戶要求做什么就做什么”的想法不同，它總是在積極地引導客戶。謝金成強調(diào)，“我們跟代加工型企業(yè)有很大的區(qū)別�！比绻l(fā)現(xiàn)新技術(shù)、新工藝，“我們會第一時間通知客戶，建議他們把這些運用到他們的新產(chǎn)品上，從而獲得更好的附加價值和市場效應�！薄翱蛻舾覀冊谝黄�，能看到很多未來的東西�！�
毅昌董事長冼燃向記者打了個比喻：“電子產(chǎn)品外觀結(jié)構(gòu)件何嘗不是時裝？”“只是這個時裝不是布料，而是塑料。我們就是要想辦法為各類家電、汽車企業(yè)提供各類時尚性的東西�！薄安粌H僅為客戶提供一張效果圖，更重要的是為他們的電子產(chǎn)品更新時裝�！�
毅昌的發(fā)展理念，也許跟冼燃在創(chuàng)辦毅昌之前，就是一位非常出色的工業(yè)設(shè)計師有關(guān)。上世紀90年代初，冼燃在康佳擔任總設(shè)計師時，他設(shè)計的“彩霸”系列電視機就曾風靡全國。
后來創(chuàng)辦毅昌，冼燃對工業(yè)設(shè)計同樣表現(xiàn)出了相當?shù)闹匾�。“從�?chuàng)辦到現(xiàn)在，我們一直都沒有經(jīng)歷過大的轉(zhuǎn)型，一直在工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域發(fā)展，我們從事的是現(xiàn)代服務業(yè)，我們的目標就是為大型工業(yè)企業(yè)提供頂尖的設(shè)計和創(chuàng)新服務�！辟颊f。本報記者朱相亭
他山之石
蘋果：設(shè)計也是一種商業(yè)模式
著名工業(yè)設(shè)計師阿米特(GadiAmit)說：“蘋果偉大的貢獻在于它證明你能通過販賣情感而成為億萬富翁，證明設(shè)計也是一種有效的商業(yè)模式�！�
曾在蘋果擔任高級技術(shù)部副總的諾曼認為，蘋果公司設(shè)計方面成功的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人喬布斯在團隊中引入了凝聚力和紀律觀念。對于一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，需要提供三份評價文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果通過市場調(diào)查，可以了解消費者需要什么；通過工程設(shè)計，可以探究能做什么；通過用戶體驗，可以發(fā)現(xiàn)消費者的消費傾向和偏好。
如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預算，并將指定項目負責人。自此開始，項目團隊就致力于擴展這三個評價文件，追加如何實現(xiàn)市場開發(fā)、工程設(shè)計和用戶體驗方面的具體要求，考慮發(fā)布日期、廣告周期、定價細節(jié)等等。項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。
蘋果團隊并不像其他公司那樣只是一個聚集創(chuàng)造力的設(shè)計圈子。他們與工程師、市場營銷人員，甚至遠在亞洲的外圍制造商都有密切的接觸。他們不只是單純的造型設(shè)計師，還是使用新材料和革新生產(chǎn)流程的領(lǐng)導者。設(shè)計小組能想出辦法在iPod白色或黑色的內(nèi)核上覆蓋一層透明的塑料以增加材質(zhì)的縱深感，卻仍舊能在很短時間內(nèi)將每個零件組裝起來。
怎么才能讓你企業(yè)的“設(shè)計部門”發(fā)揮最大作用？對眾多面臨困境的中小企業(yè)來說，最容易學習的企業(yè)在哪里？我們選了四家“非著名”企業(yè)：小家電生產(chǎn)商東菱，產(chǎn)品90%以上出口，為了設(shè)計出美國人喜歡的早餐設(shè)備，其設(shè)計師竟跑到客戶家看他們吃早餐；毅昌推出產(chǎn)品的速度是外國同行的幾倍，為了支撐工業(yè)設(shè)計，它建立了一整套生產(chǎn)鏈條；而設(shè)計公司洛可可，在逆市中大舉收購工業(yè)企業(yè)的設(shè)計部門；東莞市政府為尋找新的中國制造模式，專門成立華南工業(yè)設(shè)計院，它又發(fā)揮了怎樣的作用呢？
東菱：零距離觀察用戶，觀察對手
“國內(nèi)工業(yè)設(shè)計做得好的企業(yè)有哪些？”在被記者問及這個問題時，很多專家和業(yè)內(nèi)人士都會推薦東菱(廣東新寶電器股份有限公司)。這家企業(yè)因為一條“4美元+3美元=12美元”的公式而在業(yè)內(nèi)被反復提及。
東菱位于廣東順德，專門生產(chǎn)咖啡壺、多士爐、電燙斗等小家電，其90%以上的產(chǎn)品都出口到海外，年收入幾十億元人民幣。
由于很早就確立了用工業(yè)設(shè)計引導企業(yè)升級的思路，東菱從OEM(原始設(shè)備制造商)到ODM(原始設(shè)計制造商)的轉(zhuǎn)型比較成功。東菱的設(shè)計總監(jiān)廖志文坦陳，金融危機使東菱接到的訂單減少了10%-20%，但與同行的“50%以上甚至停產(chǎn)”相比，“算是已經(jīng)很好了”。
在美國人家里觀察他們吃早餐
東菱曾向美國的品牌商供應4美元的多士爐(一種烘烤面包的設(shè)備)和3美元的煮蛋機，這是美國人早餐必需的兩件設(shè)備。2005年，東菱竟把這兩件設(shè)備整合成一件，并把價格提升到12美元，多增加了5美元的收入，創(chuàng)造出“4+3=12”的產(chǎn)品增值公式。而美國人也很買賬，這件小設(shè)備到2007年的訂單已經(jīng)超過700萬臺，一家美國公司買斷了它在美國的銷售權(quán)。
為什么這樣一個看似簡單的創(chuàng)意，能使產(chǎn)品的價值大幅提升，并贏得用戶的肯定呢？
事實上，這個創(chuàng)意來得并不簡單，它是東菱的設(shè)計人員零距離觀察客戶的結(jié)果。廖志文告訴記者：“當時我們在客戶家里住了幾天，看他們怎么吃早餐”，“在芝加哥展覽期間住在酒店，也看別人怎么吃”，研究美國人的飲食習慣。
同時，東菱在美國的客戶也調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人最愛吃的早餐是三明治，喜歡把面包烤完后，夾點肉或者雞蛋，“跟我們觀察的一樣”。
于是有了12美元的早餐機的誕生，“連客戶都沒想到它賣得這么好”。
從OEM轉(zhuǎn)向ODM，走了好幾步
據(jù)廖志文介紹，東菱最早也是做OEM的，但最后不得不一步步轉(zhuǎn)向ODM.
東菱在1995年前后取得出口權(quán)，剛開始的幾年，只是給別人貼牌生產(chǎn)，沒有自己的產(chǎn)品。由于當時小家電行業(yè)起步不久，做OEM的“日子過得非常滋潤”。當時是由銷售商提供設(shè)計，東菱貼牌生產(chǎn)。
不過，一次由于侵權(quán)電熱水壺生產(chǎn)，東菱收到一家荷蘭企業(yè)的律師函。沒有自主設(shè)計造成的問題開始浮出水面。此后，由于小家電門檻低，競爭越來越激烈，“大家要搶單，最常用的手段就是降價，你賣8塊，我賣7塊”，“你不做，有大把的人做”，利潤由原來的十幾個點降到后來的兩個點都不到，“沒法生存”。
2000年，東菱的董事長郭建剛認識到，企業(yè)要從OEM過渡到ODM，工業(yè)設(shè)計起到很關(guān)鍵的作用，他開始將產(chǎn)品的設(shè)計外包給一些設(shè)計公司。不過，那個時候的產(chǎn)品設(shè)計，只是換個外形，但這樣就有大量客戶來買。然而，產(chǎn)品外包給設(shè)計公司的弊端也很快顯現(xiàn)，這些設(shè)計公司同時做幾家同類企業(yè)的設(shè)計，造成這些企業(yè)的產(chǎn)品像“孿生兄弟”，非常尷尬。同時小家電設(shè)計要很快，甚至兩三天就要完成，并要對海外用戶市場很了解，這些也不是設(shè)計公司能滿足的。
2001年，郭建剛?cè)律钲�，聘請在一家臺資企業(yè)擔任設(shè)計師的廖志文，并組建工業(yè)設(shè)計中心。東菱依靠自主設(shè)計大賺錢。
不過，好景不長，“外形設(shè)計”這樣的模式太過簡單，仍然很容易被人模仿，2004年利潤逐步萎縮。這個時候，東菱開始在創(chuàng)新、材質(zhì)、產(chǎn)品功能、安全性等方面尋求突破，比如在豆?jié){機上加一個水龍頭，并隨時注意申請專利保護�！斑@是很多企業(yè)模仿不了的，因為企業(yè)必須要有一套現(xiàn)行的機制，還要有一幫人研究現(xiàn)有的產(chǎn)品還有哪些地方可以改進的。”廖志文對記者說。
用獨特產(chǎn)品，挑戰(zhàn)品牌強勢的對手
盡管有90%以上的產(chǎn)品出口，東菱依然希望在國內(nèi)市場有所作為。
由于東菱在國內(nèi)的知名度不高，想像“美的”那樣，依靠品牌來銷售是行不通的。“我們唯一的途徑，是依靠獨特的產(chǎn)品來帶動品牌�！绷沃疚恼f。
東菱的“水果豆?jié){機”是一件比較成功的產(chǎn)品。由于“九陽”在豆?jié){機方面做得非常強大，在國內(nèi)一年的銷售量超過1000萬臺，一些企業(yè)也想打進這一市場，但由于做的東西跟九陽沒有分別，始終沒法進入這一市場。
廖志文于是帶領(lǐng)他的設(shè)計團隊，跑了國內(nèi)的很多商場，近距離研究九陽的銷售方式，發(fā)現(xiàn)九陽的銷售做得非常好，“每個店一定有人示范，作用非常明顯�！薄安坏u豆?jié){機，甚至宣傳一種文化�！蓖瑫r，廖志文的團隊還買來一批九陽豆?jié){機進行研究。從中找出九陽做得不足的地方，并加以改進。2008年5月推出了功能更好的產(chǎn)品，到去年年底，這件產(chǎn)品賣出了40萬臺。廖志文預計這件產(chǎn)品今年的銷量能翻一番。
但這種用單一產(chǎn)品帶動品牌的策略，是否能取得最后的成功呢？廖志文說：“這也需要時間來檢驗�！�
本報記者 朱相亭
毅昌：出貨速度如何比別人快幾倍？
也許你對“毅昌”這個詞很陌生，但也許這家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品你早已用過。毅昌(全稱“廣州毅昌科技股份有限公司”)是一家設(shè)計、生產(chǎn)家電產(chǎn)品外觀結(jié)構(gòu)件的公司。其客戶有200多家，遍布國內(nèi)國際。
整個鏈條保證出貨速度
同國外公司相比，毅昌的開發(fā)時間和費用都只有幾分之一。一個典型的例子是毅昌生產(chǎn)的“E-time歡樂時光液晶電視”，該產(chǎn)品曾獲得過2008年度中國創(chuàng)新設(shè)計大獎(紅棉獎)中的“至尊獎”。毅昌設(shè)計總監(jiān)謝金成告訴記者，這款產(chǎn)品“從聽取客戶的想法開始，到最后產(chǎn)品的上市，整個項目只花了3個月時間，而國外公司一般需要至少一年時間。”而這款產(chǎn)品目前的銷售狀況，也是“基本上做多少，賣多少”。
為什么毅昌能保證有這么快的出貨速度？因為這是一家典型的以工業(yè)設(shè)計帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)，尤其重要的是，它擁有一條從“設(shè)計-模具-注塑-噴涂-預裝”的一條龍服務生產(chǎn)線。毅昌在全國的5大生產(chǎn)基地，可以實現(xiàn)產(chǎn)品全國范圍的迅速配送，為客戶贏取市場提供時間保證。
謝金成認為，“工業(yè)設(shè)計能力強固然很重要，但如果鏈條上的其他環(huán)節(jié)的能力不強的話，這個鏈條是拉不動的�！彼砸悴还庾銮岸碎_發(fā)設(shè)計，還建立了后端的模具制造和產(chǎn)品生產(chǎn)線�！斑@樣做的好處就是，客戶不必獨立地去先找設(shè)計公司做設(shè)計，然后再找模具廠和加工廠，因為這樣很麻煩，模具廠會說設(shè)計做得差，設(shè)計公司又說模具廠做得差，這樣做出來的產(chǎn)品，會耗去客戶大量時間。”
積極引導企業(yè)，而非被動生產(chǎn)
除了在速度上保持領(lǐng)先以外，毅昌同一般的代工企業(yè)的“客戶要求做什么就做什么”的想法不同，它總是在積極地引導客戶。謝金成強調(diào)，“我們跟代加工型企業(yè)有很大的區(qū)別�！比绻l(fā)現(xiàn)新技術(shù)、新工藝，“我們會第一時間通知客戶，建議他們把這些運用到他們的新產(chǎn)品上，從而獲得更好的附加價值和市場效應�！薄翱蛻舾覀冊谝黄�，能看到很多未來的東西�！�
毅昌董事長冼燃向記者打了個比喻：“電子產(chǎn)品外觀結(jié)構(gòu)件何嘗不是時裝？”“只是這個時裝不是布料，而是塑料。我們就是要想辦法為各類家電、汽車企業(yè)提供各類時尚性的東西�！薄安粌H僅為客戶提供一張效果圖，更重要的是為他們的電子產(chǎn)品更新時裝。”
毅昌的發(fā)展理念，也許跟冼燃在創(chuàng)辦毅昌之前，就是一位非常出色的工業(yè)設(shè)計師有關(guān)。上世紀90年代初，冼燃在康佳擔任總設(shè)計師時，他設(shè)計的“彩霸”系列電視機就曾風靡全國。
后來創(chuàng)辦毅昌，冼燃對工業(yè)設(shè)計同樣表現(xiàn)出了相當?shù)闹匾��！皬膭?chuàng)辦到現(xiàn)在，我們一直都沒有經(jīng)歷過大的轉(zhuǎn)型，一直在工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域發(fā)展，我們從事的是現(xiàn)代服務業(yè)，我們的目標就是為大型工業(yè)企業(yè)提供頂尖的設(shè)計和創(chuàng)新服務�！辟颊f。本報記者朱相亭
他山之石
蘋果：設(shè)計也是一種商業(yè)模式
著名工業(yè)設(shè)計師阿米特(GadiAmit)說：“蘋果偉大的貢獻在于它證明你能通過販賣情感而成為億萬富翁，證明設(shè)計也是一種有效的商業(yè)模式�！�
曾在蘋果擔任高級技術(shù)部副總的諾曼認為，蘋果公司設(shè)計方面成功的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人喬布斯在團隊中引入了凝聚力和紀律觀念。對于一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，需要提供三份評價文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果通過市場調(diào)查，可以了解消費者需要什么；通過工程設(shè)計，可以探究能做什么；通過用戶體驗，可以發(fā)現(xiàn)消費者的消費傾向和偏好。
如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預算，并將指定項目負責人。自此開始，項目團隊就致力于擴展這三個評價文件，追加如何實現(xiàn)市場開發(fā)、工程設(shè)計和用戶體驗方面的具體要求，考慮發(fā)布日期、廣告周期、定價細節(jié)等等。項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。
蘋果團隊并不像其他公司那樣只是一個聚集創(chuàng)造力的設(shè)計圈子。他們與工程師、市場營銷人員，甚至遠在亞洲的外圍制造商都有密切的接觸。他們不只是單純的造型設(shè)計師，還是使用新材料和革新生產(chǎn)流程的領(lǐng)導者。設(shè)計小組能想出辦法在iPod白色或黑色的內(nèi)核上覆蓋一層透明的塑料以增加材質(zhì)的縱深感，卻仍舊能在很短時間內(nèi)將每個零件組裝起來。
洛可可：“定制”靈感
洛可可，這家沒有“藝術(shù)氣息”的設(shè)計公司，已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十億元的產(chǎn)品價值，并成為了國際工業(yè)設(shè)計大獎的�？�。
洛可可工業(yè)設(shè)計公司的創(chuàng)始人賈偉認為，要做一家可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)設(shè)計公司，應該走相對標準化、透明化、企業(yè)化和規(guī)�；穆肪�。
設(shè)計也可“流水線作業(yè)”？
在洛可可，設(shè)計師從來不缺乏靈感。賈偉把“設(shè)計”當成一項透明、可以量化的工作，他的團隊在2005年制定出了一套控管流程，把設(shè)計當成流水線作業(yè)。
這種靈感“流水線作業(yè)”的第一步，是設(shè)計“項目化管理”。洛可可采用項目經(jīng)理負責制的形式，讓項目經(jīng)理全程管理項目，包括項目的成本、時間、質(zhì)量、人員等。項目經(jīng)理跟客戶溝通產(chǎn)品設(shè)計理念、進度以及市場，向公司匯報項目進展，同時跟設(shè)計師密切聯(lián)系，保證設(shè)計的質(zhì)量。
賈偉說：“把設(shè)計項目化，有利于流程的標準化、統(tǒng)一化和高質(zhì)量。像英國著名設(shè)計公司福斯特，甚至打印一張圖紙都要放在項目成本里�！苯�(jīng)此流程作業(yè)處理，設(shè)計師只是這個項目中的一個環(huán)節(jié)，設(shè)計公司對設(shè)計師的靈感依賴大大減弱。
第二步是“頭腦風暴”。在“頭腦風暴會”上，設(shè)計師溝通調(diào)研結(jié)果，由一個主設(shè)計師提交設(shè)計方案，列席設(shè)計師有其他產(chǎn)品組的———以提供更開闊的思路和更多靈感。同時列席的往往還會有構(gòu)造師、材料師，他們負責對設(shè)計人員的方案進行可行性分析。
在頭腦風暴后，項目團隊就根據(jù)確立的設(shè)計思路按部就班地工作。洛可可形成了從設(shè)計調(diào)研、造型設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計到外觀模型、功能模型、模具設(shè)計開發(fā)、樣件試制等全方位的專業(yè)化設(shè)計服務體系。
與其他設(shè)計公司設(shè)計師占公司人員80%-90%的高比例相比，洛可可公司是設(shè)計師和其他服務團隊各一半。賈偉表示，洛可可在設(shè)計上采用項目管理，在公司管理上則運用目標管理，就是讓大家有共同的目標，公司有總目標、個人有目標、部門有目標，大家都有目標，從而做事明確。
靈感來自研發(fā)
從國外頂級設(shè)計公司如德國青蛙、美國IDEO等公司的設(shè)計理念來看，工業(yè)設(shè)計并非光靠設(shè)計師的靈感給產(chǎn)品穿件好看的外衣，而是要讓產(chǎn)品跟人們的生活相融合，并引領(lǐng)潮流。
賈偉認為，工業(yè)設(shè)計要考慮產(chǎn)品使用的安全性和方便性、生產(chǎn)的成本、涉及的工藝、使用者的心理感受等，研發(fā)中心的作用至關(guān)重要。
比如洛可可與超思公司合作開發(fā)了一款微型心電檢測儀，根據(jù)研發(fā)中心的建議，在設(shè)計中融入了人體工程學知識，使用時，手臂與身體形成固定姿勢，從而避免了錯誤操作。這款被命名為Touch的產(chǎn)品，讓超思很快收到了幾萬臺的訂單。該項設(shè)計也為洛可可一舉拿下了2007年的德國紅點設(shè)計獎和國內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)計紅星獎兩項大獎。
事實上，當工業(yè)設(shè)計公司的研發(fā)能力足夠強大之時，設(shè)計就變成技術(shù)活了，不再只靠靈感。
據(jù)介紹，洛可可在接到項目后，其研發(fā)中心會先了解客戶的企業(yè)文化和企業(yè)理念，分析以往、現(xiàn)在、未來的企業(yè)文化都是什么樣的；公司的總體風格、色調(diào)如何，走什么樣的路線。研發(fā)中心定位這種風格，在此風格上樹立一種全新的面貌，而這種全新面貌也要延續(xù)企業(yè)文化。
用“年度協(xié)議”鎖住客戶
設(shè)計業(yè)內(nèi)流行“三單拜拜”：設(shè)計公司接到客戶的第一單時竭盡全力，成績斐然；第二單則現(xiàn)疲態(tài)，設(shè)計差強人意；到了第三單，設(shè)計師江郎才盡，于是雙方合作終止。設(shè)計公司少有長期系統(tǒng)為客戶服務。
洛可可希望改變這樣的狀況。它爭取跟客戶簽訂“年度協(xié)議”，成為戰(zhàn)略合作伙伴。在協(xié)議期里，讓客戶把一系列的產(chǎn)品都交由洛可可設(shè)計。洛可可有專門的設(shè)計團隊、評審隊伍負責該公司的設(shè)計，建立專項記錄，把一切流程都體系化———相當于為這個公司成立設(shè)計部門。目前洛可可已經(jīng)有10余家年度協(xié)議客戶，這些客戶為洛可可貢獻了70%的營業(yè)額。
從這一點上來看，一些公司的設(shè)計部門完全可以外包給洛可可。而洛可可也表示在資金允許的情況下，將收購一些公司的設(shè)計部門以壯大自己的設(shè)計團隊，把設(shè)計領(lǐng)域擴展到更多的行業(yè)。
本報記者 王梅麗
華南設(shè)計院：東莞巧借“設(shè)計”功力，擊破“代工”困局
“東莞制造”是“中國制造”的主力軍，然而，以加工為主的東莞制造模式越來越難走，在金融危機下，東莞大批企業(yè)倒閉。東莞政府正尋找新的制造模式，而“工業(yè)設(shè)計”是重要環(huán)節(jié)。
東莞市政府出資1500萬，聯(lián)合廣東工業(yè)大學，于2006年成立了廣東華南工業(yè)設(shè)計院，它坐落于東莞市松山湖科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
該院院長楊向東，曾是廣東工業(yè)大學藝術(shù)設(shè)計學院院長，他希望能培育東莞企業(yè)家的創(chuàng)新意識，教他們?nèi)绾卫霉I(yè)設(shè)計完成產(chǎn)業(yè)升級，擺脫目前的困境�！皷|莞企業(yè)這么多，總是做加工不行，手里必須有核心技術(shù)，有終端產(chǎn)品，我們來的目的，就是讓產(chǎn)品成為一個成熟的產(chǎn)品，有更好的外觀、更好的人機互動關(guān)系，在市場上有競爭力。”楊向東在接受記者采訪時說。
一個典型的例子是東莞星火機電設(shè)備公司，它出資2.5萬元，請華南設(shè)計院為其一款發(fā)電機做外形設(shè)計，結(jié)果原本沒有外殼的祼機，華南設(shè)計院加上了綠色的包裝外殼后，不僅變成漂亮的“藝術(shù)品”，而且改善了發(fā)電機內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和功能，這個產(chǎn)品的訂單很快增加了五倍。每臺發(fā)電機售2萬元，這筆設(shè)計費只需賣一臺發(fā)電機就能賺回來。
華南工業(yè)設(shè)計院目前的工作主要是兩件：一是跟當?shù)仄髽I(yè)合作，設(shè)計出更具競爭力的產(chǎn)品；二是宣講工業(yè)設(shè)計，引導企業(yè)認識其重要性。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，現(xiàn)在效果如何呢？
“目前設(shè)計院的客戶以東莞的企業(yè)為主，也包括珠三角地區(qū)甚至外省的企業(yè)。但是還是有一個問題，就是外地企業(yè)、外資企業(yè)，來找我們開發(fā)的意愿挺大，但東莞還只有部分企業(yè)有這些意識�！睏钕驏|說。
對于設(shè)計院自身的生存狀態(tài)，楊向東說：“我們現(xiàn)在是微利經(jīng)營，基本能自負盈虧。企業(yè)把我們的設(shè)計拿回去，他生產(chǎn)得好，這也是我們的成績。”
“我們做的工作包括到各個地區(qū)宣講工業(yè)設(shè)計，并舉辦巡回展覽；請各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領(lǐng)導到我們這里參觀，講工業(yè)設(shè)計的好處，講很多案例，因為這些鮮活的東西更能說明問題�！睏钕驏|有些無奈地說，“但要企業(yè)普遍認識到工業(yè)設(shè)計的重要性，還需要時間�！�
就在記者采訪華南設(shè)計院時，有好幾家當?shù)仄髽I(yè)的老總找到楊向東，希望能跟華南設(shè)計院合作。
其中有一家深圳的企業(yè)，老板拿著一臺利用“納米電熱膜技術(shù)”發(fā)熱的熱水壺，希望華南設(shè)計院幫他們設(shè)計出受市場歡迎的產(chǎn)品，其合同上寫著“將市場的需求導入中心，將中心的成果推向市場”。這種自主研發(fā)正是華南設(shè)計院未來發(fā)展的主要方向。
盡管有不少企業(yè)來此要求合作，但有些企業(yè)還是心有余而力不足。僅僅依靠一家工業(yè)設(shè)計院的引導，除了讓企業(yè)家的思想發(fā)生轉(zhuǎn)變外，能否給企業(yè)帶來實質(zhì)性的變化？東莞政府除了每年投入10個億的科技基金，是否能更積極主動地為企業(yè)服務呢？有專家建議，應由政府科技部門盤點本地哪些企業(yè)及產(chǎn)品需升級換代，把科技基金撥給這些企業(yè)，用這筆來自政府的基金做設(shè)計費，由其和華南設(shè)計院聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品。也就是說，在當?shù)仄髽I(yè)的工業(yè)設(shè)計路上，政府應當主動引導。 本報記者 朱相亭
他山之石
IDEO：如何幫你設(shè)計最好賣的產(chǎn)品？
讓客戶扮演消費者
在全球設(shè)計界，IDEO的地位幾乎無人能敵。它重新定義了設(shè)計的概念，不僅設(shè)計更酷的產(chǎn)品，而且營造更完美的消費體驗；不僅給企業(yè)提供無窮的創(chuàng)意，而且?guī)椭髽I(yè)改變商業(yè)思維模式。
在IDEO，開始一項設(shè)計前，往往會由認知心理學家、人類學家和社會學家等專家主導，與客戶合作，共同了解消費者體驗。
其技巧包括追蹤使用者，用相機寫日志，說出自己的故事等。之后，不同背景的專家進行“腦力激蕩”，分析觀察顧客所得的數(shù)據(jù)，并搜集靈感和創(chuàng)意。
IDEO總是要求客戶參與“用戶感受設(shè)計”的全過程，共同分析市場需求，找出解決方案。很多時候，客戶還必須穿上消費者的行頭，進行換位的角色扮演。
為了研究消費者的習慣，寶潔公司CEO被派去購物；為了改善供應鏈管理，卡夫食品的高管，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發(fā)動的過程；沃納科內(nèi)衣公司的女性主管們，也曾穿梭于各大百貨商場的內(nèi)衣專柜里，親自試穿，體會自家牌子的內(nèi)衣銷售為何落后于競爭對手。
由于客戶公司全程參與，當設(shè)計完成時，客戶已經(jīng)清楚方案設(shè)計的原因以及應當怎樣快速地完成改造，而不用再花費時間，來消化咨詢顧問給出的解決方案，進一步提高了工作效率。
IDEO創(chuàng)意流程
IDEO所依靠的絕對不只是創(chuàng)意和靈感，還包含更多科學的流程和紀律。IDEO認為，創(chuàng)意也是可以被管理、被流程化的。
CEO布朗認為，IDEO的創(chuàng)意流程主要有五個步驟：“觀察”、“腦力激蕩”、“快速制作原型”、“重復評估”、“改良原型和實際執(zhí)行”。
除了前面提到的“觀察”以外，“腦力激蕩”是一個緊湊密集、搜集靈感和創(chuàng)意的過程，將觀察人們所得的數(shù)據(jù)進行分析，多多益善。
在此期間，不要動輒駁斥任何構(gòu)想，而是以別人的構(gòu)想為基礎(chǔ)，再提出自己的意見：不要說“但是”，要說“還有”。
如果一張照片勝過千言萬語，那么在IDEO，一個原型勝過千張照片。因此“快速制作原型”不但是一種創(chuàng)新的語言，更是溝通與說服的工具。
IDEO使用的是一些價格便宜的模型制造工具。例如，用蘋果計算機的iMovies來模仿消費者的經(jīng)歷，用廉價的紙板搭建檢查室或試衣間。重要的是，原型越早失敗，就會越早找出問題所在，成功的速度就越快。
隨后，經(jīng)過“重復評估”、“改良原型和實際執(zhí)行”兩個步驟，IDEO設(shè)計的新產(chǎn)品或新服務最終上市。
摘自《創(chuàng)富志》雜志 朱相亭
